Die­se 5 Maß­nah­men ver­hin­dern eine to­xi­sche Ar­beits­kul­tur im Un­ter­neh­men

Rück­sichts­los, ma­ni­pu­la­tiv, kaum wert­schät­zend: Eine to­xi­sche Ar­beits­kul­tur kann Fluk­tua­ti­on för­dern. Beu­ge die­se als Füh­rungs­kraft wirk­sam vor – mit die­sen 5 We­gen.

Stu­di­en­ergeb­nis: Fluk­tua­ti­on ist auf to­xi­sche Ar­beits­kul­tur zu­rück­zu­füh­ren

We­der eine zu nied­ri­ge Be­zah­lung noch Pro­ble­me mit der Work-Life-Ba­lan­ce sei­en die wich­tigs­ten Grün­de für eine Kün­di­gung – son­dern eine to­xi­sche Ar­beits­kul­tur. Zu die­sem Fa­zit kommt eine Stu­die des For­schungs­ma­ga­zins „Slo­an Ma­nage­ment Re­view“. Dem­nach sei eine ver­gif­te­te Ar­beits­kul­tur im Ver­gleich be­deu­ten­der als etwa eine un­ter­durch­schnitt­li­che Ver­gü­tung, um den Um­satz ei­nes Un­ter­neh­mens pro­gnos­ti­zie­ren zu kön­nen.

Die wich­tigs­ten Ele­men­te für eine ver­gif­te­te Ar­beits­kul­tur sei­en der Ana­ly­se nach vor al­lem feh­len­de Ge­rech­tig­keit und dass Viel­falt und In­klu­si­on zu we­nig oder nicht ge­för­dert wer­den wür­den. Auch Füh­rungs­coach Ed­ward Sul­li­van – un­ter an­de­rem tä­tig für Füh­rungs­kräf­te von Goog­le und Sa­les­force – und John Baird, wel­cher Exe­cu­ti­ve Coach im Si­li­con Val­ley war, ha­ben Un­ter­neh­mens­da­ten aus ins­ge­samt 40 Jah­ren aus­ge­wer­tet.

Die drei­jäh­ri­ge Re­cher­che er­gab eine Auf­fäl­lig­keit: Baird und Sul­li­van sind zu dem Er­geb­nis ge­kom­men, dass eine ge­sun­de Ar­beits­kul­tur – und da­mit zu­sam­men­hän­gend eine bes­se­re Leis­tung von Ar­beits­kräf­ten und er­folg­rei­che Mit­ar­bei­ter­bin­dung – maß­geb­lich mit der Qua­li­tät und Art der Ge­sprä­che zwi­schen Füh­rungs­kräf­ten und ih­rem Team ver­bun­den ist.

Im Um­kehr­schluss be­deu­tet das: Wer als Füh­rungs­kraft Fluk­tua­ti­on vor­beu­gen und kei­ne Um­satz­ein­bu­ßen er­le­ben will, soll­te eine to­xi­sche Ar­beits­kul­tur ver­hin­dern.

Wel­che Zei­chen wei­sen auf eine to­xi­sche Ar­beits­kul­tur hin?

Die Her­aus­for­de­rung für Füh­rungs­kräf­te er­gibt sich aus den theo­re­ti­schen Er­kennt­nis­sen der heu­ti­gen For­schung so­wie der prak­ti­schen Um­set­zung ei­ner Ar­beits­kul­tur, die ge­sund ist, ei­ner Fluk­tua­ti­on vor­beugt und den Un­ter­neh­mens­er­folg för­dert.

Kurz: Füh­rungs­kräf­te ste­hen vor ei­ner Mam­mut­auf­ga­be. Wäh­rend zum Bei­spiel Em­pa­thie ge­fragt ist, kann zu viel des Gu­ten dazu füh­ren, dass Gren­zen zwi­schen Vor­ge­setz­ten und An­ge­stell­ten ver­schwim­men.

Des­halb gilt es, die An­zei­chen und Ele­men­te ei­ner ver­gif­te­ten Ar­beits­kul­tur zu ken­nen:

  • Grup­pie­run­gen: Es for­men sich dau­er­haf­te „Grüpp­chen“, de­ren Dy­na­mik ein­zel­ne Team­mit­glie­der kon­se­quent aus­schließt bzw. aus­grenzt.
  • Mob­bing, Ma­ni­pu­la­ti­on und Co.: Läs­te­rei­en, Ein­schüch­te­rung und Aus­gren­zung ge­hö­ren zur Ta­ges­ord­nung; Füh­rungs­kräf­te grei­fen nicht ein oder durch.
  • Ein­ge­fah­re­ne Hier­ar­chie: Füh­rungs­kräf­te und An­ge­stell­te be­geg­nen sich nicht auf Au­gen­hö­he; es herrscht eine stren­ge Hier­ar­chie­ebe­ne.
  • Feh­len­de Di­ver­si­tät: Es fehlt an Viel­falt und Di­ver­si­tät im Un­ter­neh­men, was Fle­xi­bi­li­tät, To­le­ranz und Wand­lungs­fä­hig­keit för­dern könn­te.
  • Küh­le Ar­beits­at­mo­sphä­re: Freund­lich­keit und Herz­lich­keit sind rar. Statt­des­sen do­mi­niert ein küh­les Ar­beits­kli­ma mit har­schem Ton zwi­schen Vor­ge­setz­ten und An­ge­stell­ten.

Die­se 5 Wege ver­hin­dern eine to­xi­sche Ar­beits­kul­tur

Ob du nun ei­ni­ge der ge­nann­ten An­zei­chen be­reits kennst oder ver­hin­dern als Füh­rungs­kraft ver­hin­dern möch­test: Laut Baird und Sul­li­van gilt es, sich vor al­lem auf die Art des Um­gangs mit dem ei­ge­nen Team zu kon­zen­trie­ren. Fak­to­ren wie eine hö­he­re Ver­gü­tung oder Fir­men­fit­ness kön­nen zwar eine Mo­ti­va­ti­on sein, Mit­ar­bei­ter zu bin­den. Noch wich­ti­ger ist aber der per­sön­li­che Um­gang, der Auf­bau ei­ner ge­sun­den Be­zie­hung zum Team und die rich­ti­gen Fra­gen im per­sön­li­chen Ge­spräch.

Wich­tig bei al­len Punk­ten: Im Vor­der­grund steht die Art der Kom­mu­ni­ka­ti­on mit den Mit­ar­bei­tern. Die Art, wie wir mit ih­nen spre­chen wür­den, sei der Schlüs­sel.

Tipp 1: Stel­le klar, wel­che Be­deu­tung dei­ne ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter für die Or­ga­ni­sa­ti­on ha­ben

Wer sich ge­braucht fühlt und ei­nen Sinn in ei­ner Bin­dung er­kennt, ist eher ge­willt, zu blei­ben. Das gilt nicht nur für per­sön­li­che Be­zie­hung. Son­dern auch für die Be­zie­hung zwi­schen Mit­ar­bei­tern und ih­rem Ar­beits­platz.

Was hilft?

  • Um ei­ner to­xi­schen Ar­beits­kul­tur vor­zu­beu­gen, soll­ten Be­schäf­tig­te dar­an er­in­nert wer­den, wel­che Be­deu­tung sie für das Un­ter­neh­men spie­len.
  • Ma­che deut­lich, was das die Un­ter­neh­mens­zie­le sind und in wel­chem Zu­sam­men­hang die­se mit dem Da­sein und dem Zu­tun des je­wei­li­gen An­ge­stell­ten ste­hen. Stel­le eine Ver­bin­dung zwi­schen dem „gro­ßen Gan­zen“ und dei­nen Be­schäf­tig­ten her.
  • Wäh­rend ei­nes Ge­sprä­ches mit Mit­ar­bei­tern kön­nen Füh­rungs­kräf­te ge­zielt nach dem per­sön­li­chen Sinn der Be­schäf­tig­ten fra­gen und her­aus­fin­den, wo es eine „Lü­cke“ gibt – und wie sie die­ser ent­ge­gen­wir­ken kön­nen.

Tipp 2: Sei em­pa­thisch, aber kon­se­quent

Em­pa­thie gilt im heu­ti­gen Ar­beits­zeit­al­ter als das A und O – aber es be­deu­tet nicht, to­xi­sches Ver­hal­ten zu för­dern, in­dem Frei­räu­me kei­ne ak­ku­ra­ten „Gren­zen“ mehr ha­ben.

Wer­den Gren­zen nicht ge­setzt, kön­nen ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter sich über an­de­re Team­mit­glie­der dau­er­haft hin­weg­set­zen, Macht­spie­le aus­üben und für ein to­xi­sches Ar­beits­kli­ma sor­gen. Mob­bing, Läs­te­rei­en und auch Aus­gren­zung soll­ten des­halb kon­se­quent ver­folgt wer­den und kei­nen Platz am Ar­beits­platz fin­den.

Was hilft?

Für Füh­rungs­kräf­te ist es wich­tig, eine Ba­lan­ce zwi­schen Au­to­no­mie und Ver­pflich­tung zu för­dern: Ei­ner­seits be­deu­tet es, Be­schäf­tig­ten das Ge­fühl zu ver­mit­teln, dass sie ge­se­hen, ver­stan­den und wert­ge­schätzt wer­den – so­wie eine ge­wis­se Frei­heit in ih­ren Ent­schei­dun­gen ge­nie­ßen. An­de­rer­seits gilt es, Grenz­über­schrei­tun­gen und ihre Kon­se­quen­zen deut­lich zu kom­mu­ni­zie­ren und um­zu­set­zen.

Tipp 3: Ken­ne die Be­dürf­nis­se dei­ner ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter

Ob ein emo­tio­nal si­che­res Um­feld, re­gel­mä­ßi­ge Events im Team oder ein­fach nur fri­sches Obst: Je­des Team­mit­glied hat an­de­re Be­dürf­nis­se, um mo­ti­viert zu blei­ben. Hat die Be­rück­sich­ti­gung die­ser kei­nen Platz im Un­ter­neh­men, spricht es für eine ver­gif­te­te Ar­beits­kul­tur.

Was hilft?

Um Mit­ar­bei­ter er­folg­reich an das Un­ter­neh­men zu bin­den und eine ge­sun­de Ar­beits­kul­tur zu schaf­fen, soll­test du des­halb wis­sen, was die in­di­vi­du­el­len Be­dürf­nis­se sind. Um­fra­gen und Ein­zel­ge­sprä­che sind die ein­fachs­te Mög­lich­keit, Ant­wor­ten zu fin­den, um zu schau­en, wel­che Maß­nah­men du er­grei­fen kannst.

Tipp 4: For­de­re nichts ein, was die Kom­pe­tenz über­steigt

Ei­gen­ver­ant­wort­lich­keit för­dern und das Zu­trau­en und Ab­ge­ben von Auf­ga­ben an Be­schäf­tig­te – bei­des ist wich­tig. Wer sich als Füh­rungs­kraft je­doch le­dig­lich auf die ei­ge­ne To-do-Lis­te kon­zen­triert, um Auf­ga­ben ab­zu­ar­bei­ten, über­for­dert sei­ne Mit­ar­bei­ter mög­li­cher­wei­se.

Statt­des­sen ist es wich­tig, Kom­pe­ten­zen ge­zielt zu för­dern – und nicht wahl­los Auf­ga­ben ab­zu­ge­ben, um et­was von der Lis­te strei­chen zu kön­nen. Als Füh­rungs­kraft be­gehst du an­dern­falls den Feh­ler, Be­schäf­tig­te nicht nur zu über­for­dern. Son­dern ih­nen auch das Ge­fühl zu ge­ben, häu­fi­ger zu schei­tern – ein ech­ter Kil­ler für die Ar­beits­mo­ti­va­ti­on.

Was hilft?

Fra­ge in Ein­zel­ge­sprä­chen ge­zielt da­nach, was dei­nen Mit­ar­bei­tern Freu­de be­rei­tet, was sie mo­ti­viert und wann sie sich am wohls­ten füh­len. Das kann auf ei­nen Ar­beits­be­reich, auf ein be­stimm­tes Pro­jekt oder auf ein per­sön­li­ches Er­leb­nis be­zo­gen sein. So er­fährst du mehr über die In­ter­es­sen und in­di­vi­du­el­le Kom­pe­ten­zen.

Zu­sätz­li­cher Tipp: Über ei­ni­ge ih­rer Skills oder för­de­rungs­fä­hi­ge Kom­pe­ten­zen sind Be­schäf­tig­te sich nicht im­mer be­wusst. Fort­bil­dungs­pro­gram­me, Coa­chings oder re­gel­mä­ßi­ges Feed­back kön­nen hier hel­fen.

Tipp 5: Zei­ge dich, dei­ne Ängs­te und dei­ne Ge­dan­ken

Je­der kennt es: Ver­sa­gens­ängs­te, Leis­tungs­druck, An­span­nung, Sor­gen. Als Füh­rungs­kraft be­fin­den wir uns – für den ei­nen mehr, für den an­de­ren we­ni­ger – in ei­ner Vor­bild­rol­le. Zeigst du we­nig von dir, sind mög­li­cher­wei­se auch dei­ne Mit­ar­bei­ter nicht be­reit, Ängs­te und Un­si­cher­hei­ten zu kom­mu­ni­zie­ren.

Was hilft?

Trotz Pro­fes­sio­na­li­tät auf der Ar­beit: Ist kein Raum für Ge­füh­le da, durch­frisst eine ver­gif­te­te Ar­beits­kul­tur die Struk­tu­ren des Un­ter­neh­mens. Un­aus­ge­spro­che­nes führt zu noch grö­ße­ren Sor­gen und schließ­lich zu ei­ner (in­ne­ren) Kün­di­gung.

Um­ge­kehrt gilt: Wer als Füh­rungs­kraft be­reit ist, of­fen über ei­ge­ne Ängs­te und Un­si­cher­hei­ten zu spre­chen, er­öff­net ganz neue Wege, mit in­ti­men und zu­gleich mensch­li­chen Ge­dan­ken um­zu­ge­hen. Eine gute Ba­sis, um ei­ner to­xi­schen Ar­beits­kul­tur kei­nen Nähr­bo­den zu bie­ten.

Fa­zit

Schon ein we­nig Gift in der Un­ter­neh­mens­kul­tur kann da­für sor­gen, dass die gan­ze Ar­beits­at­mo­sphä­re to­xisch wirkt. Um das Team zu schüt­zen, be­ginnt al­les bei ei­ner of­fe­nen Hal­tung und ei­ner wert­schät­zen­den Kom­mu­ni­ka­ti­on. Sor­ge da­für, dass Be­schäf­tig­te sich ge­se­hen und ge­hört füh­len, Gren­zen ein­ge­hal­ten wer­den und ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter ihre per­sön­li­che Be­deu­tung für das Un­ter­neh­men ken­nen.

Quel­le: https://​ar​beits​-abc​.de/